7.3. Проектирование функциональной модели.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

 

 Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ) Результаты анализа функций управления являются базовыми для проектирования функциональной модели. Процесс проектирования функциональных моделей носит иерархический характер. Функциональные модели строятся для каждого уровня менеджмента. Модели более высокого уровня содержат в себе управляющее воздействие для моделей, при помощи которых решаются задачи более низкого уровня, определяются их содержание и ограничения. Эти задающие воздействия устанавливаются с учетом информации, получаемой высшим органом управления по результатам анализа функций управления низшего уровня.

На рис. 7.12 представлены этапы проектирования функциональной модели.

На первом этапе устанавливаются необходимые функции управления и содержание работ, связанных с их выполнением. Важнейший принцип научно обоснованного построения функциональной модели — первичность функции и вторичность органа управления. Орган управления создается для определенной функции, а не наоборот. В противном случае неизбежно появление подразделений, не оказывающих положительного влияния на деятельность фирмы.

На втором этапе проектирования определяются задачи каждой функции управления, а также последовательность их выполнения и взаимоподчиненность. Задачи вытекают из целей, стоящих перед фирмой. Однако взаимоподчиненность и последовательность выполнения задач нельзя определить исходя только из целей вне зависимости от содержания работ по каждой функции.

Конкретные формулировки задач по каждой функции могут быть сделаны в нескольких направлениях. Взаимоподчиненность задач определяется в соответствии с иерархией управления, полнотой охвата задач, степенью дублирования, согласованностью задач.

На третьем этапе операции классифицируют по задачам, стоящим перед каждой функцией управления, и составляют классификатор работ. Операции классифицируются по определенным признакам: содержанию, периодичности проведения, рутинные, формализуемые, неформализуемые работы, ответственность и т.д.

На Четвертом этапе определяют состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением. В крупных подразделениях реализуется большое количество работ по разным функциям. Поэтому очень важно установить перечень работ по каждому подразделению. Для этого составляют матрицу распределения функций управления между подразделениями по форме, указанной в табл. 7.3.

В графу 2 заносят функции и виды управленческих работ, составляющие содержание процесса управления в данной фирме, сформулированного на основе трех предшествующих этапов.

В графах 3,4,5 указывают подразделения, существующие на фирме. На пересечениях функций и подразделений, которые должны принимать участие в выполнении функции, ставится крестик  (х). Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений составу работ, которые следует выполнять исходя из целей, стоящих перед фирмой.

На основе этой матрицы комплектуют состав подразделений и выявляют взаимосвязи между ними. Если по одному и тому же виду работ обозначения (х) соответствуют нескольким подразделениям, взаимоувязывать следует отдельные части работы, выполняемые разными подразделениями по существу данной функции, без чего нельзя добиться успеха.

На пятом и шестом этапах распределяются права и обязанности между подразделениями и персоналом при выполнении работ по функциям управления. Возможность обоснованно разделить задачи по подразделениям и службам аппарата управления, а также обеспечить комплексную реализацию работ позволяет матрица разделения административных задач управления (РАЗУ).

Эта матрица представляет собой таблицу, в подлежащем которой располагаются наименования подразделений и служб {работники аппарата управления могут быть указаны конкретно), а в сказуемом перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения, службы или конкретного работника к решению определенной задачи.

Матрицу РАЗУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. В наименованиях столбцов располагаются входы — функциональные подразделения, службы, должности участников процесса управления. В наименованиях строк перечисляются задачи (т.е. виды деятельности, составляющие процесс управления). В поле матрицы условными знаками показаны функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.

При проектировании матрицы РАЗУ деятельность по реализации функций управления характеризуется следующими аспектами:

• 1 — ответственность за решение той или иной задачи управления;

• II — содержание деятельности исполнителя по реализации задачи;

• III — содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.

В соответствии с приведенной классификацией предлагаем список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций управления.

Условные обозначения АЛЯ первого аспекта:

Я — единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);

! — персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью);

Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.

Условные обозначения АЛЯ второго аспекта:

П — планирование;

О — организация;

К — контроль;

X — координация совместных усилий участников процесса;

А — активизация.

Условные обозначения АЛЯ третьего аспекта:

С — согласование, визирование;

Т — исполнительство;

М — подготовка предложений;

— — в работе не участвует.

Количество символов, обозначающих отношение структурных подразделений и служб к решению конкретных задач управления, а также их содержание, могут быть изменены, так как определяются подходом к деятельности по управлению и условиями функционирования реальных систем управления, которые являются объектами моделирования. В табл. 7.4 приводится фрагмент матрицы РАЗУ.

Таблица 7.4

Для того чтобы определить значимость символов, используют один из методов экспертного опроса и дальнейшей обработки экспертных оценок. Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса является оперирование матрицей предпочтений (парных сравнений). При помощи этой матрицы определяют сравнительные (весовые) оценки символов (табл. 7.5).

Таблица 7 5 Форма матрицы предпочтений (парных сравнений)

В приведенной матрице символы сравнивают один с другим. При этом используют следующие обозначения:

• более предпочтительному символу присваивается 2; » менее предпочтительному — О;

• если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается 1.

Техника заполнения: прежде всего заполняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой, по диагонали ставится 1, затем заполнение проводится построчно. Если символу присваивается 2, по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится О и т.д. Таким образом, сначала заполняются 1-я строка и 1-й столбец, затем 2-я строка и 2-й столбец и т.д. Пример заполнения одной из таких матриц приведен в табл. 7.6.

 

Таблица 7 6

При сравнении К± и К2, например, выявлено, что символ Кг предпочтительнее символа К2. Тогда в четвертый столбец первой строки матрицы записывают 2 и по аналогии, поскольку символ К2 менее значим, чем К1( в третий столбец второй строки — О. К± по значимости равен К5, так как в седьмом столбце первой строки записано 1.

Особенность приведенной матрицы состоит в том, что по каждой ее строке даны значения К-го символа по сравнению со всеми остальными. Следовательно, суммируя число предпочтений по строке, можно получить значимость каждого символа функциональной матрицы. Так, К1 имеет значимость VК1= 12, для К2- VК2= 8 и т.д.

Проверка правильности заполнения матрицы:

1) сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов;

2) сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.

Далее находят относительную значимость каждого символа, например:

Потом обрабатывают экспертные оценки, Для этого записывают индивидуальные оценки (суммы баллов по символам). Так как все оценки принадлежат группе участников, но являются индивидуальными, необходимо найти коллективную оценку. Наиболее приемлемый метод получения коллективных оценок — нахождение либо средней арифметической величины, либо моды, которая, несомненно, отличается от оценок, полученных более точными методами обработки экспертных данных.

Коэффициенты трудоемкости решения управленческих задач (К{) рассчитывают способом, аналогичным изложенному, т.е. используя матрицу предпочтений. Коэффициент К{ заносят в столбец матрицы.

Имея рассчитанные веса операций (У0) и коэффициенты трудоемкости решения управленческих задач (К|), можно:

• определить трудоемкость решения каждой задачи:

Определяя трудоемкость решения управленческих задач, можно ранжировать все задачи по степени трудности их исполнения. Определяя загруженность должностных лиц и структурных подразделений аппарата управления, можно выделить наиболее загруженные отделы и провести оптимизацию функциональной структуры, учитывая при этом, например, фонд заработной платы структурных подразделений (Fi). Для этого необходимо рассчитать норму загруженности отдела:

Чтобы уравнять нормы загруженности отделов, требуется либо изменить фонды заработной платы структурных подразделений, либо передать некоторые операции наиболее загруженных отделов в менее загруженные.