8.2. Требования к обеспечению качества и эффективности управленческих решений

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 

 

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Рассмотрим содержание компонентов «черного ящика» системного подхода к принятию решения, представленных на рис. 8.1.

•Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо определить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.).

На «выходе» системы — решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.

К компонентам внешней среды системы относятся факторы макро- и микросреды предприятия, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К таким факторам относятся: международная интеграция, внутриполитическая ситуация, экономика, техническое состояние; социально-демократические, природно-климатические, культурные и другие страновые факторы; факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.); факторы, характеризующие конкретные связи предприятия (лица, принимающего решение) с другими предприятиями, организациями, посредниками, конкурентами и т.д.

Обратная связь характеризует информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу»), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы («вход»). Информация обратной связи может отражать некачественность решения, дополнительные требования потребителей об уточнении или доработке решения, появление нововведений, ноу-хау и др.

Процесс принятия решения включает в себя следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление Необходимых документов; реализация заданий.

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и Очередность их совершенствования.

С целью Экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется определенная очередность Совершенствования (формирования, отработки) компонентов «черного ящика».

Сначала необходимо четко сформулировать, что следует получить, какими параметрами должно обладать решение.

К параметрам качества управленческого решения относится:

• простота, лаконичность, Ясность, логическая последовательность;

• показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к единице. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к нулю,

• своевременность принятия решения;

• степень риска вложения инвестиций;

• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

• степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы), анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры «входа» системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

Затем следует уточнить технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество «входа» оценивается удовлетворительно, то при любом уровне качества процесса в системе качество «выхода», т.е. качество решения, будет удовлетворительным.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

• обеспечение лица, принимающего решение» качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», внешней среды и процесса системы разработки решения;

• применение методов фунедкционально-стоимостного анализа прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

• структуризация проблеем и построение дерева целей, 

• обеспечение многовариантности решений;

• обеспечение-сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

• правовая обоснованность принимаемого решения;

• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

• формирование и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации решения.

Поскольку реализация всех перечисленных условий трудна и дорогостояща, речь о выполнении всего набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий на основе автоматизации процессов системы менеджмента.

Обеспечение многовариантности решений как условия повышения качества и эффективности управленческого решения означает необходимость прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соединить сваркой, пайкой, склеиванием, заклепками, болтовым соединением и др. Задача специалиста заключается в выборе типа соединения, требующего минимальных затрат на разработку, изготовление и эксплуатацию конструкции. При сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Другой пример. Сравниваются технические решения, реализованные, допустим, в 1996 и 1998 гг. Решения выполнены по одной и той же проектной документации, поэтому базисный уровень качества по вариантам можно принять за одинаковый. Однако варианты отличаются один от другого как по уровню качества, так и по затратам. Качество варианта 1996 г. за два года снизилось за счет действия физических и моральных факторов. Приведенные к расчетному (1998) году затраты по варианту 1996 г. больше затрат 1998 г. на коэффициент накопления, хотя номинальные затраты по вариантам одинаковы.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

• времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

• качества объекта;

• масштаба (объема) производства. объекта;

• уровню освоенности объекта в производстве;  ,

• методу получения информации для принятия управленческого решения;

• условиям применения (эксплуатации) объекта;

• уровню инфляции;

• уровню риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции; организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут различаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций в целях обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем менее точен прогноз эффективности инвестиций.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

• альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

• в качестве базового должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

• альтернативные варианты должны формироваться согласно изложенным выше условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

• для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат на его принятие и реализацию рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решений. Рассмотрим технологию обеспечения сопоставимости вариантов по перечисленным выше восьми факторам.

 Для учета фактора времени прошлые затраты приводятся к году пуска объекта в эксплуатацию (или к году реализации мероприятия, к расчетному году) при помощи умножения номинальных прошлых затрат (Зн) на коэффициент накопления (Кн), который определяется по формуле

Схема действия фактора времени показана на рис. 8.2.

Проведем примерный анализ действия фактора времени основываясь на имеющихся данных. Расчетный год — 1998.  Вложенные 1 января 1995 г. 100 единиц валюты с учетом накоплений по сложным процентам при ставки накопления, равной 0,1, на 1 января 1998г. составит 133,1 единиц. Если в проекте намечено 1 января 2001г затратить 100 единиц валюты, то сегодня (1 января 1998 г.) мы должны при ставке дисконта, равной 0,1; вложит 75,1 единицы валюты.

Отсюда можно сделать вывод, что сегодняшний рубль дороже (весомее, полнее) завтрашнего, поскольку по значимости 100 единиц валюты 1995 г. равны 133,1 единицам в 1998 г. или 75,1 единицы в 1998 г. равны 100 единицам в 2001 г. Кстати, абсолютные значения накопления и дисконтирования различаются: накопление составляет 33,1 единицы  (133,1 —100), а дисконтирование — 24,9 (100 — 75,1), так как в примере разные базы расчета (100 и 75,1) при одинаковых значениях относительных показателей — коэффициента накопления и коэффициента дисконтирования, равных 1,331 (за три года).

Методика учета фактора времени позволяет рассчитать размер вклада сегодня при фиксированном размере вклада в будущем. Например, если планируется в 2001 г- инвестировать 100, единиц валюты при ставке дисконта равной 0,1, в 1998 г„ необходимо вложить 75,1 единицы. Можно решить и обратную задачу: рассчитать размер вклада с накоплением через определенное время при фиксированном вкладе сегодня. Так, если в 1998 г. вложено 100 единиц, то, допустим, через три года, в 2001г при ставке накопления, равной 0,1  получим 133,1 единицы.

Пример учета фактора времени показан в табл. 8.1.

 

Таблица 81

Исходные данные для учета фактора времени

при оценке эффективности вариантов строительства объекта

при ставке накопления, равной 0,1

 

Анализ данных табл. 8.1 позволяет сделать вывод: за счет сокращения сроков строительства в два раза и замораживания инвестиций на менее короткий период третий вариант инвестиций в строительство объекта эффективнее первого на 27,05 условных единиц (232,05 - 205,00), или на 13,5%.

Таким образом, для учета фактора времени все затраты следует приводить к одному году.

Фактор качества объекта при разработке управленческого решения учитывается по следующей формуле:

Фактор качества проявляется также в снижении годовой производительности (полезного эффекта) объекта и росте затрат на его эксплуатацию и ремонты. Например, по металлорежущему оборудованию коэффициент ежегодного снижения производительности и увеличения затрат в сфере потребления составляет 0,02 ... 0,05.

Пример учета фактора качества объекта приведен в работе [6].

Фактор масштаба (объема) производства объекта при разработке управленческого решения учитывается по формуле

Определяется этот коэффициент индивидуально для каждого вида продукции. Форма связи между экономическим показателем объекта и масштабом его производства показана на рис. 8.3. На рисунке Nнас — программа насыщения, когда при ее увеличении уже не снижается себестоимость (трудоемкость) продукции, так как этот фактор исчерпал себя (уровень автоматизации производства оптимальный). Исследования показывают, что за счет роста масштаба производства можно снизить себестоимость продукции до трех раз, повысить ее качество до 40%, но при этом растут затраты у потребителя продукции за счет сокращения параметрического ряда и недоиспользования продукции.

Пример учета фактора масштаба производства объекта приведен в работе [6].

Увеличение программы производства продукции может быть достигнуто за счет унификации однородной продукции либо расширения рынка сбыта, завоевания новых сегментов вследствие повышения ее конкурентоспособности.

Уровень освоенности объекта в производстве учитывается только в том случае, когда требуется определить себестоимость или трудоемкость первых серийных образцов или партий продукции до полного ее освоения в серийном производстве.  В условиях жесткой конкуренции наблюдается тенденция сокращения продолжительности серийного выпуска продукции до 2—5 лет. Поэтому сокращается и период освоения нового объекта в производстве. Например, если продолжительность серийного выпуска продукции равна 3 годам, то освоение ее в производстве (отладка оборудования, технологии, организации производства и т.д.) длится не более 6 месяцев. После этого срока фактор освоенности уже не действует на экономические показатели.

При разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору. Например, если по одному альтернативному варианту применять методы экстраполяции, по другому — экспертные, а по третьему— параметрические методы прогнозирования, то эти варианты будут несопоставимыми в связи с разными подходами и разной точностью прогнозов.

При анализе условий применения (потребления, эксплуатации) объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения оцениваются:

•  режим работы потребителя анализируемого объекта;

• тип производства (единичный, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);

• особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и т.п.);

• организационно-технический и социальный уровень производства (уровень автоматизации производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т.п.);

•  имидж потребителя и культура производства у него, географическое положение.

Перечисленное многообразие отличительных характеристик потребителя (потребителей) анализируемого объекта весьма трудно учесть количественно. Глубина анализа и точности расчетов определяются повторяемостью управленческого решения. Если повторяемость незначительна (например, для разового применения или мелкосерийного производства), изготовителю объекта нет необходимости тщательно изучать условия его потребления. Пусть этим занимается покупатель, пусть он изучает адаптируемость покупаемого объекта к своим условиям. В случае высокой повторяемости управленческого решения и значительной программы выпуска объекта его изготовитель должен тщательно изучать условия потребления объекта на основных рынках и принимать меры по обеспечению его адаптации к этим рынкам (требованиям потребителей), без чего трудно рассчитывать на коммерческий успех.

Методика обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения по этому фактору идентична по содержанию рассмотренным ранее методикам: параметры более старого варианта решения приводятся в сопоставимый вид с параметрами нового варианта при помощи корректирующих коэффициентов.

Приведем пример, когда учитываются условия применения объекта. Режим работы первого производства, где применяются металлорежущий станок, — трехсменный, а второго Производства, к условиям которого приводятся параметры альтернативных вариантов (в данном примере — первого) управленческого решения, — двухсменный. Годовая производительность станка одного и того же типа, работающего в условиях первого производства, равна 2000 шт. продукции, второго — 1600.

Для целей сравнительного анализа и оценки эффективности использования станков годовая производительность станка, работающего в условиях первого производства, приводится В сопоставимый вид по режиму работы второго производства:

При сравнении эффективности использования станков или решении других задач должны использоваться приведенные к новым условиям данные о производительности. Сравнительный анализ годовой производительности станка, работающего в условиях первого производства, показывает, что первый станок используется менее интенсивно, чем второй, на 17% |100- [(1333/1600)х 100]}. По аналогичной схеме Могут быть учтены различия альтернативных вариантов и по другим параметрам применения объекта.

Фактор инфляции позволяет учесть обесценение денег, проявляющееся в форме роста цен на товары и услуги без повышения их качества. Факторы инфляции не следует путать с фактором времени. Последний учитывает «работу» денег, получение прибыли от их вложения в проект независимо от темпов инфляции (которые теоретически могут быть равны нулю). Безусловно, при определении процентной ставки учитывается и прогноз темпов инфляции. Однако при экономическом обосновании управленческих решений (инвестиционных проектов) фактор времени в смысле «работы» денег и фактор инфляции в смысле их обесценения следует учитывать раздельно. Неправомерно в условиях современной российской экономики применять подход к учету фактора времени, действующего в странах с развитыми рыночными отношениями, где вследствие незначительной инфляции могут не разделяться фактор времени и фактор инфляции и действует качественная законодательная база управления инфляцией.

Фактор инфляции при обеспечении сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений рекомендуется учитывать по формуле

Фактор риска и неопределенности также учитывается при разработке альтернативного варианта управленческого решения. По данному очень важному вопросу отсутствуют общепринятые подходы и методы. Поэтому предлагается пользоваться Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования, утвержденными Госстроем России, Минэкономики России, Минфином России, Госкомпромом России 31 марта 1994 г., № 7-12/47.

Под неопределенностью в этих рекомендациях понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

При оценке проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности и рисков:

• риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуацией, условий инвестирования и использования прибыли;

• внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

• неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

• неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

• колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

• неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

• производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

• неопределенность целей, интересов и поведения участников проекта;

• неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств). Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. В этих целях используются:

• разработанные заранее правила поведения участников в определенных нештатных ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);

• управляющий (Координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.

В проектах могут предусматриваться также специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятных изменениях условий реализации проекта (в том числе в случаях, когда цели проекта будут достигнуты не полностью или не достигнуты вообще) и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию.